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选个合适的公司继承人

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  西屋电气“销声匿迹”了。20年前,它和通用电气(GE)并立为电气设备行业的“两座大山”;20年后,GE在多个行业成为领导者,资产规模超过1500亿美元资产,西屋则成为东芝集团的一部分。GE由略有些口吃的化学工程博士杰克·韦尔奇(Jack Welch)主宰了20年,而西屋经历了6位董事长的更迭,他们任期大多只有三四年。可以公允地说,两家公司的领导人相当程度左右了公司的命运,没有领袖,也就没有创举。
     
  由于全球化和科技革命,企业的寿命正在变得越来越短。1955年至1975年,美国顶级大公司的名单几乎没有变化;但到了2004年,1990年存在的顶级大公司2/3已经不见踪影。而CEO的平均任期也越来越短。假使CEO不称职,大公司很快就可能沦为猛犸象,此前是柯达,最新的案例就是诺基亚。
     
  哈佛商学院教授约瑟夫·鲍尔(Joseph Bower)在《CEO接班方略》一书中,对于类似500强这等大型公司CEO的聘任,有如下的点评:1.CEO的工作极其重要;2.许多得到这个重要职位的人并不称职;3.聘任CEO文章来源华夏酒报的方向越来越不对头了。
     
  那么,大公司的CEO来自何处?如何选择?又是由谁“勘定”呢?

  下一任在哪里
     
  业绩高于标准普尔500指数成分股平均水平的公司中,近3/4的接替者来自公司内部,那些业绩不佳的公司中40%用了外部人做CEO。鲍尔认为,最优秀的领导人应该,“通常来自公司内部,同时又与公司传统、思维方式、行业习俗保持着足够的距离,保持外部人的客观性”。
     
  相当部分公司没有任何CEO接替程序(鲍尔提供的数据是,60%以上的公司没有相应规划)。而事实上,公司领导层的继任方案至少要考虑4种可能的情境:CEO的正常离职,CEO的意外离职,CEO伤残或者突发性死亡,更换一个不称职的CEO。
     
  由于内部缺少规划,不少公司董事会选聘CEO经常是“病急乱投医”。最典型的例子莫过于惠普公司,由于前任CEO马克·赫德(Mark Hurd)因为性骚扰事件突然离职,董事会选择了李艾科(Léo Apotheker),入选理由是其在SAP担任CEO的背景有助于开拓惠普的软件业务。这个决定最后被证明是个十足的灾难,李艾科任期10个月,惠普的市值跌去了44%。
     
  事实上,无论CEO的候选人来自内部还是外部,董事会以及现任CEO应该担当起足够的职责。比如,宝洁公司董事会就是负责与“接替、战略、管理、风险管理”有关的四项职责,其中,接替管理是每位外部董事的责任。在每年2月和8月召开的两次董事会上,CEO都会与外部董事们详细讨论CEO接替和高层领导人选计划。
     
  而董事会和CEO面对的一大核心挑战在于,如何判断候选人的潜质,比如其应对以前世界的技巧能否适应未来世界的挑战呢?在一个行业内的从业经验是否能适应另一个完全不同的行业的需求?(这对于外部接替者尤其关键)因为评估一位新CEO候选人是否合适时,手头能收集到的依据大多是他之前的记录。
     
  这个工作相当不好做。1985年,在乔布斯和约翰·斯卡利(John Sculley)的斗争中,苹果公司董事会选择支持此前在百事可乐“卖糖水”的约翰·斯卡利,结果在其任职的7年间,苹果沦为一个孤立的小众品牌而岌岌可危。最后,斯卡利自己说,苹果董事会选择他就是个错误,因为他没有必需的技术背景,无法就一些基础的战略问题表明自己的立场。

  交棒和赛马
     
  从外部聘用CEO,搜索的目光往往投向几家大名鼎鼎的公司,尤其同行业。而具有内部挑选CEO传统的公司,往往至少是在前任CEO退休前5年就开始遴选接班人,其程序复杂很多。哈佛商学院教授理查德·范希尔(Richard Vancil)用过两个比喻来形容两种代表性接替模式——接力赛和赛马。在接力赛上,要接棒的候选人很早就挑选出了;在赛马比赛中,则是两个或两个以上的候选人被挑出来竞争CEO。
     
  接力赛交棒式最广的运用在家族企业。比如三星集团董事长李健熙1987年12月继承了其父亲李秉开创的事业,但早在1978年,他就晋升为副总裁,基本明确了接班人的身份,此后一直接受李秉严酷的经营培训;而其独子李在进入三星以后,一直被作为第三代接班人培养,他曾担任首席客户官、战略规划部副总裁、执行副总裁直至出任总裁。类似的故事,势必也将在中国民营企业中上演。
     
  交棒式接替程序存在两大风险:首先,选出的接替者是否为最合适的人选?因为过早确立继承人,其他有雄心且曾试图接管公司的人可能会选择离开;其次,候选人未必能够等到接任的时候。其中一个例子就跟郭士纳有关,吉姆·罗宾逊(Jim Robinson)是1980年代美国运通公司的CEO,有意将郭士纳作为自己的接替者,但是,郭士纳后来得到了掌管RJR纳贝斯克公司的机会,他决定不再等待。罗宾逊曾懊恼地说过:“永远不要把自己置于只有一名接替者的境地,那样太冒险了。”
     
  “赛马”的过程,一样需要现任CEO积极参与。艾默生电气前任CEO查尔斯·奈特(Charles Knight)在《艾默生管理》一书中,详细披露了他组织的赛事议程:首先,罗列一份未来领导者必备素质的清单;然后,人力资源部门提供所有关键管理人员详尽的信息,通过专门设计的测评选出4位候选人;其后数年,通过非正式谈话、正式测评和观察工作现场实际表现等方式,CEO密切关注候选人的进展,并与董事会以及智囊团就人选进行讨论,最终确立人选,并同时想办法挽留其他候选人。
     
  查尔斯·奈特的继承人范大卫(David Farr)2000年10月上任,至今在位,在其任职期间,标普500指数跌了10%,艾默生的股价却上涨了近50%。
  
  包括范大卫在内,过去58年中,销售额超过200亿美元的艾默生就只经历3位CEO。
  
  但是,赛马的过程有时候异常残酷。GE公司的韦尔奇是怎么胜出的?前任CEO雷格·.琼斯(Reg Jones)挑选7名高管公开竞争CEO的宝座,激烈程度恐怕不亚于“九王夺嫡”,结果“造成公司后来的分裂和高度政治化的局面”(韦尔奇原话),至少4名主管竞争失败后离开。到了韦尔奇准备交出权杖的时候,他让3名候选人提前5个月选出各自的接替者,因为他确信这些人一样会“不提升就离开”。
  
  当然,公司总会力图在“赛马”工作中促和谐。最新例子是IBM,早先,公司销售部门主管弗吉尼亚·罗曼提(Virginia Rometty)和服务部门主管麦克·丹尼尔斯(Mike Daniels)被认为是CEO彭明盛(Sam Palmisano)的首选接班人,两人都有销售和服务部门的工作经验。最终,罗曼提在2012年1月正式成为IBM历史上首位女性CEO。据《彭博商业周刊》报道,董事会由于不愿意失去罗曼提和丹尼尔斯二人中的任何一人,为他们提供了数额不菲的激励措施,前提是,他们继续在公司工作3年。
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编辑:周莉

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